Evolusi Dari Manajemen Strategis

Hartono Lapan S   Oktober 18, 2016   Manajemen Strategis   Comment  

Evolusi Dari Manajemen Strategis

Beberapa peneliti di bidang manajemen strategis telah mengembangkan model yang menggambarkan evolusi manajemen strategis. Pada bagian ini saya sajikan Model Ansoff ini.

H. Igor Ansoff menganalisis tantangan lingkungan yang berubah yang dihadapi organisasi selama abad ini dan tanggapan manajerial, strategi kompetitif, dan strategi kewirausahaan digunakan untuk mengatasi mereka.

Me
urut Ansoff, selama abad kedua puluh, dua jenis sistem telah berevolusi:

* Sistem penentuan posisi (perencanaan jangka panjang, perencanaan strategis, manajemen posisi strategis) yang langsung dorong perusahaan di lingkungan;

* Sistem real-time (manajemen masalah sinyal yang kuat, manajemen masalah sinyal lemah, manajemen kejutan) yang merespon satu per satu untuk perkembangan lingkungan yang cepat dan tidak diprediksi.

Sistem dapat dikelompokkan menjadi empat tahap khas evolusi, yang responsif terhadap keakraban semakin menurun peristiwa dan penurunan visibilitas masa depan:

1. Manajemen oleh (setelah fakta) kontrol kinerja, yang memadai ketika perubahan lambat.

2. Manajemen dengan ekstrapolasi, ketika perubahan dipercepat, tapi masa depan bisa diprediksi dengan ekstrapolasi dari masa lalu.

3. Manajemen oleh antisipasi, ketika diskontinuitas mulai muncul tapi berubah, sementara yang cepat, masih cukup lambat untuk memungkinkan antisipasi yang tepat waktu dan respon.

4. Manajemen melalui fleksibel / respon cepat, yang saat ini muncul, dalam kondisi di mana banyak tantangan signifikan mengembangkan dengan cepat untuk memungkinkan antisipasi tepat waktu.

Sistem posisi

Pada bagian ini, saya membandingkan sistem yang berbeda, dimulai dengan perencanaan jangka panjang.

perencanaan jangka panjang dan perencanaan strategis

Salah satu perbedaan mendasar antara perencanaan panjang rentang (kadang-kadang disebut perencanaan perusahaan) dan perencanaan strategis adalah pandangan masing-masing di masa depan.

"Dalam perencanaan jangka panjang masa depan diharapkan bisa diprediksi melalui ekstrapolasi pertumbuhan sejarah."

Manajemen biasanya mengasumsikan bahwa kinerja masa depan dapat dan harus lebih baik daripada di masa lalu. Proses ini biasanya menghasilkan gol optimistis yang tidak terpenuhi dalam kenyataan. Adalah bergerigi, disebut "efek tongkat hoki," menggambarkan proses penetapan tujuan khas yang terjadi dalam perencanaan jangka panjang.

"Dalam perencanaan strategis masa depan belum tentu diharapkan menjadi perbaikan atas masa lalu, juga tidak dianggap extrapolable."

Ada langkah-langkah yang di ikuti dari analisis dalam perencanaan strategis:

* Langkah pertama adalah Sebuah analisis prospek perusahaan dibuat yang mengidentifikasi tren, ancaman, peluang dan tunggal "terobosan" peristiwa, yang dapat mengubah tren historis. Penentuan prospek menutup kesenjangan pengawasan antara ekstrapolasi dan kinerja perusahaan adalah kemungkinan untuk mencapainya jika mengikuti strategi historisnya.

* Langkah kedua, adalah analisis kompetitif yang mengidentifikasi peningkatan kinerja perusahaan yang dapat diperoleh dari perbaikan dalam strategi kompetitif di bidang bisnis masing-masing perusahaan.

* Langkah ketiga adalah proses yang disebut analisis portofolio strategis: prospek perusahaan di bidang bisnis yang berbeda dibandingkan, prioritas ditetapkan, dan sumber daya masa depan strategis dialokasikan di antara area bisnis. Hasil analisis kompetitif dan keseimbangan portofolio ditampilkan sebagai potensi garis ini. Ini menutup kesenjangan kompetitif.

* Langkah selanjutnya adalah analisis diversifikasi yang diagnosa kekurangan dalam portofolio saat ini dan mengidentifikasi area bisnis baru, di mana perusahaan akan berusaha untuk bergerak. Ketika kinerja yang diharapkan dari area bisnis baru ditambahkan ke potensi garis ini, hasilnya adalah tujuan keseluruhan dan tujuan perusahaan yang ditunjukkan pada gambar. Ini ditentukan oleh dua faktor: ambisi dan dorongan dari manajemen puncak dan dengan sumber daya strategis yang akan tersedia untuk diversifikasi.

Ada perbedaan dalam proses antara perencanaan panjang rentang (LRP) dan perencanaan strategis.

Dalam perencanaan panjang strategis tujuan dijabarkan ke dalam program aksi, anggaran dan rencana keuntungan untuk masing-masing unit utama dari perusahaan. Program dan anggaran berikutnya dilaksanakan oleh unit-unit ini.

Perencanaan strategis menggantikan ekstrapolasi dengan analisis strategi rumit, yang menyeimbangkan prospek terhadap tujuan untuk menghasilkan strategi.

Langkah berikutnya adalah untuk membangun dua set tujuan: untuk dekat tujuan jangka kinerja dan tujuan strategis. program operasi / anggaran memandu unit operasi perusahaan daN mereka melanjutkan aktivitas laba-keputusan, dan program strategis / anggaran menghasilkan potensi keuntungan masa depan perusahaan.

Implementasi strategis memerlukan sistem kontrol yang terpisah dan berbeda (pengendalian strategis).

Ini berarti bahwa LPR secara efektif akan menanggapi tantangan lingkungan di tingkat turbulensi 2,5-3,5. perencanaan strategis menjadi perlu pada tingkat 4 ketika tantangan masa depan menjadi terputus-putus.

Manajemen Postur strategis

Perbedaan signifikan pertama antara perencanaan strategis dan manajemen postur strategis adalah penambahan perencanaan kemampuan untuk perencanaan strategi. kemampuan manajemen umum ditentukan oleh lima komponen pendukung: kualifikasi dan mentalitas para manajer kunci, iklim sosial (budaya) dalam perusahaan, struktur kekuasaan, sistem dan struktur organisasi, kapasitas manajemen umum untuk melakukan pekerjaan manajerial.

Perbedaan kedua antara perencanaan strategis dan manajemen postur strategis adalah penambahan manajemen sistematis resistensi untuk berubah selama pelaksanaan strategi dan kemampuan rencana.

Sistem real-time

Sebagai turbulensi lingkungan sudah mulai mendekati level 4, perusahaan telah mulai menggunakan sistem real-time, yang disebut masalah manajemen strategis.

Baca juga :  Proses Manajemen Strategis

Bahan-bahan dari manajemen masalah adalah sebagai berikut:

Sebuah pengawasan terus menerus dilembagakan lebih tren sosial, politik, lingkungan bisnis teknologi, Ekonomi. Dampak dan urgensi dari tren diperkirakan dan disajikan sebagai isu strategis kunci untuk manajemen puncak pada pertemuan sering dan setiap kali ancaman besar baru atau peluang dirasakan.  

Bersama-sama dengan staf perencanaan, manajemen puncak kemudian macam masalah dalam empat kategori:

• Masalah yang sangat mendesak efek jauh yang membutuhkan perhatian segera.

* Cukup isu mendesak jauh efek yang dapat diselesaikan selama siklus perencanaan berikutnya.
* isu-isu non-mendesak efek jauh yang membutuhkan pemantauan terus menerus.
* Isu yang "alarm palsu" dan dapat dijatuhkan dari pertimbangan lebih lanjut.
* Isu-isu mendesak ditugaskan untuk studi dan resolusi, baik untuk unit organisasi yang ada, atau setiap kali * respon lintas organisasi yang cepat sangat penting, untuk taskforses khusus.
* Penyelesaian masalah dipantau oleh manajemen puncak baik untuk implikasi strategis dan taktis.
* Daftar isu dan prioritas mereka adalah terus up-to-date melalui review berkala oleh manajemen puncak.

• Masalah yang diidentifikasi melalui pengawasan lingkungan akan berbeda dalam jumlah informasi yang dikandungnya.
• Masalah sinyal kuat akan cukup terlihat dan konkret untuk mengizinkan perusahaan untuk menghitung dampaknya dan untuk merancang rencana khusus untuk respon.
• Isu-isu lain akan berisi sinyal lemah, indikasi awal tidak tepat tentang yang akan datang acara berdampak. Beberapa masalah akan tergelincir oleh surveyor lingkungan dan menjadi kejutan strategis. Terutama, jika perusahaan mengharapkan turbulensi lingkungan berada di sekitar tingkat lima, perlu berinvestasi sistem kejutan strategis.

Memilih Sistem Manajemen Untuk Perusahaan A

Pemilihan sistem kombinasi untuk suatu perusahaan tergantung pada karakteristik turbulensi dari lingkungan di mana ia berpartisipasi dan mengharapkan untuk masuk. Untuk mengidentifikasi kombinasi dari sistem yang akan dibutuhkan oleh perusahaan:

(1) Diagnosa gejolak masa depan.

(2) Pilih sistem (s) yang akan dibutuhkan oleh perusahaan.